"Schultz har ændret sin kerneforretning fra at være forlagsvirksomhed til at være anerkendt IT-leverandør." Sådan lyder konklusionen i en ny version af teoribogen Organisationsteori, som stiller skarpt på Schultz' unikke forandringsrejse mod en ny kerneforretning og en fordoblet medarbejderstab.
Artiklen er et direkte uddrag af casen "Succesfuld forandringsledelse i historisk virksomhed" i "Organisationsteori - struktur, kultur, processer" udarbejdet af Anne Fivelsdal på baggrund af et interview med adm. direktør Simon Svarrer.
Schultz blev grundlagt i 1661 og har overlevet 3 industrirevolutioner. Virksomheden er nu godt på vej igennem den 4. industrirevolution. Schultz har været på en rejse gennem tiden, fra trykkeri, forlag med udgivelser af bl.a. leksika og lovsamlinger samt grafisk virksomhed til i dag at være en fuldbyrdet digital frontløber indenfor videns- og IT-løsninger.
Schultz formidler ikke blot kompleks lovinformation, men leverer også IT-løsninger til den offentlige sektor og større private virksomheder med udgangspunkt i de allernyeste teknologier som big data, kunstig intelligens og robotteknologier. Så hvordan griber man en transformation af den størrelse an? Og hvordan sikrer man, at alle medarbejdere, uanset opgavetype, arbejder mod samme mål?
Schultz’ CEO Simon Svarrer blev ansat i 2015 og har stået i spidsen for den seneste af de større turnarounds i den 360 år gamle virksomhedshistorie.
Da Simon Svarrer tiltrådte sin stilling, stod virksomheden over for en lang række udfordringer. Man havde bl.a. mistet fokus på kundernes behov og var generelt ikke kundevendt i opgaveløsningen. Derudover oplevede Schultz’ medarbejdere groft sagt sig selv som værende ansat i to forskellige virksomheder; der var de faglige medarbejdere, der arbejdede med lovgivning og formidling, og de nye, der lavede software og IT-udvikling. I det daglige arbejde på kontoret var de ligeledes delt op både fagligt og fysisk på forskellige etager.
Schultz har været på en rejse gennem tiden, fra trykkeri, forlag med udgivelser af bl.a. leksika og lovsamlinger til i dag at være en fuldbyrdet digital frontløber indenfor videns- og IT-løsninger.
Uddrag fra Organisationsteori
Det første skridt i den store forandringsproces var at lytte til medarbejderne for at finde ud, hvilke barrierer der var i organisationen, og samtidig sikre medarbejdernes ejerskab i den forestående forandring af virksomheden. Simon Svarrer holdt personlige samtaler med alle 80 medarbejdere gennem sin første tid som CEO. Informationer fra samtalerne blev bearbejdet og struktureret for at blive klogere på, hvor de mest presserende problemer og udfordringer lå.
Samtalerne med medarbejderne blev startskuddet på strategien. Ledere og medarbejderne udviklede på tværs af fag- og kompetenceniveau de strategiske mål og var i høj grad med til at definere det, som Simon Svarrer beskriver som en forandringsrejse.
Grundelementet i strategien, der har 2020 som slutmål, handler om at tage ”større ansvar” over for kunderne og markedet, hvor der fokuseres på at sikre en indgående forståelse for kundens værdikæde – lige fra opgavemodtagelse til levering af det færdige projekt.
De fem strategiske fokusområder er:
- Kundefokus
- Bedst (inden for markedsandele, kundetilgang og kundetilfredshed)
- Vækst og indtjening
- ”Great place to work”
- Social agenda
Simon Svarrer holdt personlige samtaler med alle 80 medarbejdere gennem sin første tid som adm. direktør. I dag er medarbejderstaben fordoblet til 160 medarbejdere som et resultat af forandringer, en betydelig kundetilgang og flere opgaver.
Virksomhedens strategiske mål er identiske med virksomhedens værdigrundlag, og alle medarbejdere er med til at drive forandringen gennem de fem fokusområder. Medarbejdernes involvering og engagement er helt afgørende for at lykkes med så stor en forandring, som Schultz har været igennem, fortæller Simon Svarrer. Der blev desuden udviklet en række Key Performance Indicators (KPI’er) på virksomhedsniveau for løbende at følge op på rejsen mod de fem strategiske mål. Ledelsen ville sikre sig, at der blev løftet i flok, og at det blev et fælles mål at nå KPI’erne. For fællesskab er vigtigt i hverdagen hos Schultz. Man hjælper hinanden og lederne er tætte på medarbejderne.
I hverdagen kommunikeres der meget åbent og direkte mellem ledelse og medarbejdere, og Simon Svarrer fortæller, at han gerne bruger billeder og metaforer fra sportens verden, som f.eks. ”det, man træner, bliver man god til” og ”man skal træne 10.000 timer for at blive rigtig god”. Man fejrer også succeserne, både for virksomheden og den enkelte, med alt fra fester til muligheder for personlig udvikling.
I forandringsprocessen i Schultz var det væsentligt at sætte kunderne i fokus og omsætte deres behov til viden. En kunde skal ikke opleve at blive kastet rundt mellem afdelinger, så der er altid én medarbejder, der ejer kundeforholdet og kender det pågældende marked. Det giver netop det ansvar, som er så vigtigt – og det sætter fokus på, at kundens behov bliver opfyldt. I Schultz ved man, at kunderne koncentrerer sig om de leverandører, der er der for dem.
Som et resultat af samtalerne med medarbejderne gik man desuden fra at være fagopdelt til kompetenceopdelt. Medarbejderne oplevede, at det var utilfredsstillende, når de kun løste en lille del af en kundes opgave og ikke havde kendskab til det efterfølgende forløb med kunden.
I forandringsprocessen i Schultz var det væsentligt at sætte kunderne i fokus og omsætte deres behov til viden.
Uddrag fra Organisationsteori
For at drive forandringerne i organisationen optimalt, besluttede Simon Svarrer at sammensætte en ny ledelse bestående af både erfarne ledere udefra samt nye interne. Nu er der skabt en organisation, der har det, der skal til for at lykkes. "For at blive i sportens verden er vi nu et sammenspillet hold, der har trænet i at spille bolden mellem afdelingerne, modtage den og aflevere den videre. Det gør, at vi nu tør spille bolden fremad, fordi vi kender hinandens løbemønstre,” fortæller CEO Simon Svarrer.
I forandringen har Simon Svarrer været drevet af at udvikle talent, og elementet ”større ansvar” vender i høj grad også indad mod medarbejderne. De vokser med opgaven, når de gives et større ansvar og mere indflydelse på egen hverdag. Viser en medarbejder et særligt talent inden for et område, er der gode muligheder for at få personaleansvar eller avancere på anden måde internt.
Medarbejdertilfredshedsmålinger laves hvert år, og tilfredsheden er støt stigende år efter år. Tilfredse medarbejdere gør det også nemmere at rekruttere nye kolleger, konstaterer Simon Svarrer, der på tre år har fordoblet medarbejderstaben fra 80 til 160 medarbejdere som et resultat af forandringer, en betydelig kundetilgang og flere opgaver.
I dag er virksomheden forandret. Schultz har ændret sin kerneforretning fra at være forlagsvirksomhed til at være anerkendt IT-leverandør. Schultz udvikler værktøjer til at håndtere lovgivning og gør systemerne så brugervenlige og intelligente, at de hjælper offentligt ansatte i stat og kommuner til en bedre og effektiv betjening af borgerne. ”Vi har en lang historie og unik kombination af faglighed og IT-kompetencer, som muliggør løsninger, der sætter nye standarder for digitalisering af sagsbehandling og borgerdialog i det offentlige,” fortæller CEO Simon Svarrer.
Simon Svarrers refleksioner på sin og ledelsens forandringsindsats har resulteret i nogle helt konkrete learnings:
- Start med at forstå din forretning. Gå ind i maskinrummet og sæt dig ind i det, dine medarbejdere har mellem hænderne, og hvilken værdi du skaber for dine kunder.
- Skab en fremtid, der er inspirerende og giver mening. På den måde kan du sætte en tydelig retning for virksomheden – strategien skal være ambitiøs nok til at virke spændende for medarbejderne, og samtidig realisérbar.
- Nedbryd strategien i konkrete indsatser, så det er tydeligt for medarbejderne, hvordan de hver især bidrager til at nå målet.
- Følg løbende op på de konkrete indsatser og kommunikér dem – i Schultz afholdes månedlige møder for hele huset, hvor både den overordnede strategi og udvalgte initiativer er på dagsordenen.
- Vis, at du som leder selv brænder for forandringen og resultaterne – det smitter af på medarbejderne.
Artiklen er fra casen "Succesfuld forandringsledelse i historisk virksomhed" i "Organisationsteori - struktur, kultur, processer" udarbejdet af Anne Fivelsdal på baggrund af et interview med adm. direktør Simon Svarrer.
